想像一下：在公司大會上，兩位職級相當的副總，分別給予同一位同仁評論。
第一位副總的評論，大部分都是肯定與鼓勵，雖然讓人聽了心情很好，但是結束後卻不痛不癢。而第二位副總的評論中，比起鼓勵，更大的比例是指出可以更好的地方，並提出建設性的建議。
你認為，
哪一位副總會得到比較多的「喜愛」？
哪一位副總會得到更多「尊敬」？
如果你是旁觀者，你覺得哪一位的領導經驗更豐富，專業技能更深入？
如果你是部屬，渴求尋找一位能在幫助自己學習成長的導師，你會覺得哪一位能夠給你這樣的協助？
如果你是這家公司的大老闆，下一次有升遷機會時，你認為哪一位更有機會脫穎而出？
做評論，讓功力深淺高下立現
身為領導者的你，一定會遇到需要公開評論的時刻。評論，比的是「觀察力」。畢竟大家普遍認為：一個人自己有多深，才有辦法觀察到多深；自己對專業的鑽研有多精，才有辦法看得有多精。
大家都喜歡老好人，但沒有人會尊敬老好人。能夠在評論時得到尊敬的主管，不能只會講好聽的場面話，而要有敏銳的眼睛、強大的心與表達的智慧，能夠觀察入微、直指核心，讓表現不好的人能向目標邁進，也讓表現優異的人能繼續挑戰自己。
關於如何給予有效且能協助組織成長的點評，不是寥寥數語能說得完，甚至曾有企業針對這個主題，特別請我為高階主管們安排了一整天的訓練。雖然學問精深，但大道至簡，其中確實有公式可以應用。以下就與你分享：
提煉亮點，建立信心
給予評論時，儘管你在看著對方表現的當下，心中就已源源不絕地冒出各種想法與建議，但是請記得：先講亮點。尤其是對於目前信心不足，或是彼此之間尚未建立足夠信任感的對象，更需如此。
畢竟儘管是良藥，也需要對方願意張開嘴巴，才能對身體產生實質的療效，相同地，在公開評論時，你得先提出「亮點」，為對方建立基本的信心，讓他願意「張開嘴巴」，進而更能吸收你的建議。
即使對方的表現真的不盡人意，也要給予稱讚嗎？此情況可以分為兩種：如果你知道對方已經盡了全力，只是努力錯方向，或是臨場表現失常，那麼可以稱讚他付出的時間與勇氣，再給予修正的建議。但是當對方根本沒有準備，擺明就是應付了事時，如果還是稱讚，反而會讓其他人認為「原來隨便應付也不會怎麼樣」。這種狀況下，你可以說：「我看過你的實力，你不只這樣！」並要求他下次盡全力。
指出痛點，給予建議
Uniqlo創辦人柳井正曾說，「誰能講出Uniqlo壞話，我就給他一百萬」。因為好話人人會說，壞話卻是千金難尋，若你能夠在對方的表現中洞察出能夠被改進的地方—而此處最好是他自己未曾發現，而其他人也說不出所以然的—這將大大體現出你的功力。很多時候，光是提出精確的觀察，就能讓他少走許多冤枉路。
點出痛點之外，如果能進一步地提出改進的建議，就更有價值了。例如部屬的報告篇幅太長，雖然資料詳實、結構嚴謹，但是痛點在於：最吸引人的論點直到最後才出現，導致大家在那之前就已經失去耐心。你建議調整比重與順序，將最精采的部分移至開頭，用幾個提問勾起觀眾的興趣，再接著舉證說明。如此，雖然內容相同，卻能達到不一樣的說服效果。而如果你在當下還無法給出具體的改進建議也無妨，你可以說：「以你的能力，一定能找出解法。期待你下一次來跟我們說！」
擘劃期待，劃出未來
最後，請你讓他看見你對他的期待、公司對他的期許。例如針對前例中，希望提升報告效能的同事，你可以說：「你的報告方式，絕對展現了你盡責謹慎的專業特質，但是只適合有耐心或時間充裕的人。透過調整順序，你會看起來更有遠見且能激發人心，成為真正的說服者。這樣，你不僅能夠說服有耐心的客戶，更能說服另一群日理萬機、目標導向的客戶。加油，就差這一點了，我很期待你的表現。」
藉由刻劃未來，你能讓他清楚看見自己成長之後，會擁有什麼樣的成就？看到什麼樣的風景？進而更有成長的動力。相同地，你給予的期待最好是超出他自我期待的，這不僅能將他的視野提拉到更高的層次，同時也顯示出：你相信他的潛力。
在學院的【360°領袖魅力學】課程中，有人認為點出痛點、給予建議比較難，有人則認為找出亮點是更大的挑戰，也有人說，帶領對方看見未來的模樣最不容易。無論你擅長的是哪一種，都鼓勵你不只要精進自己的優勢，更要砥礪自己較不熟悉的部分，讓評論的能力變得更加圓融完整，也真正能夠幫助他人前進，進而帶動組織成長。
祝福各位都能善用評論，讓組織百尺竿頭，更進一步！
